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Rückschau: The front end of innovation - WM im Innovationsprozess - GfWM-Stammtisch MR Nürnberg am 08.10.2009

Stefan Genser aus Graz stellte beim GfWM-Stammtisch Metropolregion Nürnberg die Ergebnisse seiner Diplomarbeit "The Front End of Innovation" dar und geht dabei auf die effiziente Nutzung von Wissensquellen im Produktentwicklungsprozessen ein. Genser hatte mehrere erfolgreiche KMUs in der Metropolregion Nürnberg besucht und deren Innovationsprozesse unter die Lupe genommen. Ziel war es, die Best Practices zu extrahieren und daraus einen allgemeinen Leitfaden für das Front End of Innovation in KMUs zu erstellen.

Schon mit seiner Definition des Innovationsbegriffs, die nämlich Wirtschaftlichkeit als Merkmal einer Innovation beinhaltete, regte der Referent zur Diskussion an. Während des gesamten Vortrags gab es lebendigen Austausch zwischen der interessierten Zuhörerschaft und dem Referenten.

Wissensmanagement im Innovationsprozess

Den Bogen zum Wissensmanagement spannte Genser, indem er Wissensmanagement als den nährenden Boden für den Innovationsmanagement-Baum darstellte und damit als Voraussetzung dafür, dass dieser Baum auch Früchte (Innovationen) trägt. Welche Nährstoffe aber, d.h. welche Wissensquellen, braucht der Innovationsprozess? Stefan Genser nannte

  • Veröffentlichungen (einfach, billig, aber die Konkurrenz hat sie auch!) Patente und Schutzrechte (schwierig zu analysieren)
  • Konkurrenzanalysen (Benchmarks) Lieferanten (großes KnowHow über Kundenbedürfnisse, Kontakt mit der Konkurrenz)
  • Kunden (die wichtigste Quelle, Marktorientierung, besonders "Lead user" = Trendsetter, entwickeln Produkte selbst weiter)
  • Mitarbeiter (kreatives Potenzial, 70% der Ideen haben MA nicht am Arbeitsplatz, Maßnahemn wie KVP, betriebliches Vorschlagswesen, Anreizsysteme)
  • Unternehmensunterlagen (gesammelte Erfahrungen zu Innovationsversuchen, verhindern Doppelentwicklungen)
  • Sonstige: Persönliche Kontakte, Netzwerke, Internet, Kongresse, Veranstaltungen, Beschwerdemanagement, Rückläufe von Service Mitarbeitern)

Drei Phasen des Front End of Innovation

Drei Prozessphasen hat Genser bei seinen Untersuchungen identifiziert und in einem Schaubild dargestellt: 1. Suchfeldbestimmung, 2. Ideengewinnung, 3. Ideenbewertung und -auswahl

Innovationsprozess in 3 Phasen

(Bitte klicken Sie auf das Bild, um zum lesbaren PDF zu springen)

Phase 1: Suchfeldbestimmung, um Suchraum einzugrenzen und Verantwortlichkeiten zu verteilen. Dies geschieht in KMUs aus dem Bauch (des Geschäftsführers).

  1. Impulse wahrnehmen, z.B. auch von externen Experten oder durch Technologiescouts, durch Marktforschung und Kundenkontakte und diese Impulse erfassen und speichern (Datenbank)
  2. Daraus enstehen durch Situations- und Problemanalysen plus Suchfeldanalyse (z.B. SWOT) Handlungsbedarf und -empfehlungen für die Suchfeldbestimmung, also für den Bereich, in den man vorstoßen möchte. Diese müssen mit der Unternehmensstrategie zusammenpassen. Definierte Suchfelder werden in der Datenbank gespeichert.

Phase 2: Ideengewinnung

  1. Ideengewinnung durch entsprechende Veranstaltungen wie Kreativitätssitzungen, interne Vorträge, Ideenfindungsworkshop, Ideenentwicklungssitzungen aber auch durch betriebliches Vorschlagswesen.
  2. Kreativitätstechniken werden je nach Unternehmenskultur unterschiedlich intensiv eingesetzt (z.B. triz, Synectic, Brainstorming).
  3. Ideen werden aufbereitet und fließt in den Ideenpool.

Phase 3: Ideenbewertung

  1. Ideenbewertung erfolgt über mehrere Verfeinerungen der Ausfilterung und einer qualitativen und quantitativen Bewertung.
  2. Ideenpool enthält alle Ideen, die jemals entstanden sind.
  3. In einem ersten Screening werden die Ideen ausgefilter, die grob zum Unternehmen und seiner Strategie passen.
  4. Ideen, die es aktuell wert sind, weiter beachtet zu werden, gelangen in den Ideenpool 2.
  5. Die Ideen aus Ideenpool 2 werden durch Erarbeitung eines Grobkonzepts weiter bewertet (Schreibtischarbeit). Dies geschieht durch "Ideenpaten". (übernimmt Verantwortung für Idee) 6.
  6. Bei einem erneuten Screening werden weitere Kriterien abgeprüft (technische Umsetzung, Markteinführung).
  7. Für positiv bewertete Ideen wird ein Feinkonzept erstellt (Business Plan, Lastenheft).
  8. Auf Grundlage dieses Feinkonzepts entscheidet ein Gremium (incl. Geschäftsführung) darüber, ob die Innovation in die Entwicklung geht.

Lessons Learned

  • Eine Idee allein macht kein Unternehmen. Für viele kleinere Unternehmen liegt hierin die Gefahr, Aufgrund einer Innovation wird ein Unternehmen gegründet und dann nicht mehr nachgelegt.
  • In vielen Unternehmen gibt es viele Ideen, aber kein Netz, um sie aufzufangen.
  • Nicht genutzte Ideen könnten der Welt zur Verfügung gestellt (z.B. über Lizenzen) werden. (vgl. Ideenportal: http://innocentive.com)
  • Aus Projekterfahrungen in der Anfangsphase von Innovationsprozessen lernen und Ideen aus Retrospektiven/Project Debriefings in den Ideenpool einbringen, würde viel Geld und Zeit sparen.

Mein persönliches Fazit:

Der Prozess klingt zunächst einfach und intuitiv. Die Kunst liegt einerseits in der möglichst unaufwendigen Ausschöpfung aller vorhandenen Wissensquellen (Stichwort: Open Innovation, Prediction Market)
und Einbeziehung bereits gemachter Erfahrungen (Stichwort: Lessons Learned, Project Debriefing, Wiki), andererseits in der systematischen Umsetzung.

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Bild von Knuhaeu

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